یک مشکل چند ساله ، که متفکر مدیریت ، پیتر دراکر ، بیش از 40 سال پیش یکی از "تقسیمات عالی" در مدیریت را نشان داد ، قطع ارتباط بین عرضه و تقاضا است. این تقسیم یک دلیل مهم است که چرا شرکت ها اغلب در فروش محصولات اضافی بسیار پایین تر از نرخ بازار یا از دست دادن فروش به دام می افتند زیرا کمبود موجودی ، تحقق تقاضا را غیرممکن می کند. آوردن طرفهای عرضه و تقاضا از یک شرکت می تواند فرصتی مهم برای کارآیی و ایجاد ارزش باشد.
و ، همانطور که ممکن است در این عصر از داده های بزرگ و تحویل عادلانه به نظر برسد ، تحقیقات نشان می دهد که تقسیم بین عرضه و تقاضا امروز به همان اندازه که در زمان استاد آموخته بود ، یک مشکل جدی است. با وجود همه پیشرفت های تکنولوژیکی و مدیریتی ما ، بسیاری از شرکت ها هنوز در تلاشند تا سه ورق موسیقی مختلف-برنامه مالی ، برنامه بازاریابی و برنامه عملیات را پخش کنند-با نتیجه ای که به ندرت به یک هماهنگی سه قسمتی پایان می یابد. به عبارت دیگر ، بسیاری از شرکت ها هنوز نمی دانند که چگونه به مهمترین مشتریان خود خدمت کنند به گونه ای که ارزش را برای مشتریان و خودشان به حداکثر برساند.
سیگنال هایی که عرضه و تقاضا به طور مؤثر یکپارچه نیستند
یک نشانه داستان مبنی بر اینکه فرآیندهای پیش بینی و برنامه ریزی تجاری دچار مشکل می شوند ، زمانی است که برخی از معیارهای مهم عملکرد-اغلب گردش مالی موجودی ، هزینه های حمل ، هزینه های حمل و نقل سریع یا نرخ پر شدن-زیر سطح هدفمند قرار گرفته است. از خود بپرسید که آیا هر یک از این شرایط برای شرکت شما اعمال می شود:
- آیا تولید شکایت دارد که فروش بیش از حد پیش بینی تقاضا را نشان می دهد ، محصول را نمی فروشد ، و سپس زنجیره تأمین برای موجودی بیش از حد مقصر می شود؟
- آیا تیم فروش شکایت دارد که تولید نمی تواند تعهدات تولیدی خود را ارائه دهد و به همین دلیل به فروش آسیب می رساند؟
- آیا تولید شکایت دارد که تیم فروش به آنها اطلاع نمی دهد که چه موقع معرفی محصولات جدید باید برنامه ریزی شود ، که این منجر به فروش شکایت از تعهدات مشتری از دست رفته است؟
- آیا تیم فروش برای رسیدن به اهداف پایان سه ماهه ، رویدادهای تبلیغاتی را آغاز می کند ، اما در هماهنگی این فعالیت های تبلیغاتی با زنجیره تأمین ناکام است؟
- آیا تجارت از قابلیت های عرضه جهانی برای برآورده کردن سودآوری نیازهای منطقه ای استفاده نمی کند؟
- آیا خریدهای مواد اولیه از هماهنگی با نیازهای تولید یا الزامات تقاضا خارج شده است؟
- آیا تیم تجاری به اندازه کافی خطرات و فرصت های بالقوه را به خوبی قبل از زمان شناسایی می کند؟
- آیا اقدامات پیش رو برای کاهش ریسک و رسیدن به اهداف انجام شده است ، یا از سفارش روز شگفت زده می شوند؟
یک برنامه واحد و پاسخگو برای تعادل عرضه و تقاضا
برنامه ریزی تجاری یکپارچه (IBP) ، همچنین به عنوان ادغام تقاضا/عرضه یا "S& OP پیشرفته" شناخته می شود ، یک فرآیند واحد است که تمام کارکردها را در ایجاد برنامه های هم ترازی ، آینده نگر و در تصمیم گیری هایی که بهینه سازی منابع و دستیابی به مجموعه ای متعادل از آن را درگیر می کند. اهداف سازمانی. با داشتن یک برنامه ریزی برای کلیه فعالیت های فروش و عملیاتی ، سازمان می تواند یک زنجیره تأمین همزمان ایجاد کند که بتواند تقاضا را شکل داده و تأثیر بگذارد.
برای برنامه ریزی یکپارچه تجارت برای کارآمد ، باید سه عنصر مهم وجود داشته باشد: فرهنگ ، فرآیند و ابزارها. به راحتی دشوارترین و مطمئناً مهمترین راه برای دستیابی به ادغام ، تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی است. فرهنگ یک سازمان باید بر شفافیت ، همکاری و تعهد به اهداف در سطح سازمان متمرکز شود. فرایندها باید به وضوح بیان شوند ، مستند شده و دنبال شوند تا اطمینان حاصل شود که تمام مراحل برنامه ریزی انجام شده است. ابزارهای مؤثر ، که معمولاً به عنوان ابزارهای فناوری اطلاعات تصور می شوند ، برای ارائه اطلاعات مناسب در زمان مناسب برای افراد مناسب نیز لازم هستند.
تلاش های سنتی برای هماهنگی عرضه و تقاضا به طور کلی روی سطح عملکردی سازمان متمرکز شده است. سطوح پایین تر سازمان باقی مانده است تا حرکات ادغام را بدون ذهنیت ، دانش ، انگیزه ، مشوق ها یا ساختار مناسب انجام دهد تا در واقع برنامه را اجرا کند. آن دسته از سازمان هایی که موفق می شوند ، پنج مرحله را پشت سر می گذارند که هر یک از آنها صبر و پشتکار دارند:
مرحله 1: تمرکز ارزش مربوطه را ایجاد کنید
رهبران ارشد باید تمرکز خود را برای ایجاد ارزش برای سازمان و مشتریان پرورش دهند. دستیابی به این امر به طور معمول مستلزم توسعه ساختارهای متقابل و نصب معیارهای داشبورد است که تجارت را بر اجرای ادغام عرضه و تقاضا متمرکز می کند.
مرحله 2: دانش را در سراسر سازمان به اشتراک بگذارید
همکاری از طریق یک شبکه یادگیری گسترده افزایش می یابد و فرصت های اشتراک دانش برای کاهش پیچیدگی و افزایش ارزش شبکه های مشارکت ایجاد می شود.
مرحله 3: منابع و ظرفیت را به صورت استراتژیک اختصاص دهید
هنگامی که کل سازمان همان مجموعه حقایق را به اشتراک بگذارد ، شرکت می تواند تجزیه و تحلیل متفکرانه ای را در مورد مکان و جایی که نمی توانند منابع را بر اساس آن که مشتریان شایسته اولویت هستند اختصاص دهد ، انجام دهد.
مرحله 4: صحبت کنید
صلاحیت های اجرایی و تخصصی IBP وجود دارد و کلیه کارمندان برنامه ریزی درک روشنی از نقش ها و مسئولیت های خود دارند. افراد نه تنها در مورد عملکرد واحد خود بلکه برای عملکرد کلی سازمان پاسخگو هستند.
مرحله 5: ظرفیت و تقاضا تعادل
تمام کارها در مراحل 1 تا 4 فقط یک پیش نیاز برای هدف نهایی است: اطمینان حاصل کنید که مهمترین نیاز مشتریان شرکت می تواند با سودآوری برآورده شود. این به طور معمول نیاز به فرآیندهای ساده سازی و سپس توسعه انعطاف پذیری و برنامه ریزی سیال برای برآورده کردن تقاضای متغیر دارد.
IBP یک جهت گیری گسترده در سازمان است که دامنه های عملکردی و سیاست شرکت را در بر می گیرد تا مبنایی را فراهم کند تا بتواند به طور مؤثر و کارآمد کل یک شرکت تجاری را اداره کند. ساختن این توانایی زمان و تلاش می کند. رهبران باید برای ادغام عرضه و تقاضا ، آب و هوای مناسب سازمانی ایجاد کنند و اهداف و معیارهایی را ایجاد کنند که کارکردهای خود را با اهداف سازمانی تراز کند که کل سازمان را قادر می سازد تا ارزش مناسبی را برای مشتریان مورد نظر ایجاد کند.
5 ویژگی اصلی تعالی زنجیره تأمین را بارگیری کنید تا دریابید که چگونه می توانید از زنجیره تأمین خود استفاده کنید تا پس انداز هزینه و مزیت رقابتی را ارائه دهید.
